Внедряете ценности в компании и идете традиционным путем, формулируя их на уровне топов и через серию коммуникаций спуская сверху вниз? Это работает не всегда так, как хотелось бы? Есть другой подход — внедрить ценности вирусным путем. Что это за концепция, hr.MOOD рассказал партнер Тренинг-Бутика (Москва), корпоративный антрополог, тренер-консультант Арсентий Аникеев.
Арсентий Аникеев
Партнёр компании Тренинг-Бутик, корпоративный антрополог, эксперт в области управления изменениями и культурной трансформации.
Начнем с небольшого теста. В какие из этих распространенных убеждений вы верите?
- Большие изменения требуют сложных решений и значительных усилий.
- Только изменения на уровне топов могут гарантировать успех изменений внутри организации.
- Люди сопротивляются изменениям.
- Изменения в культуре — медленные, сложные и долгосрочные.
- Важно вовлечь в изменения каждого.
- Коммуникации и обучение важны для успешной реализации изменений.
- Изменения в процессах и новые решения определяют новое поведение.
Сколько раз вы сказали «Да, это так»? Один-два или все семь? А автор концепции вирусных изменений — британский консультант Леандро Эрреро, автор книги «Viral Change» (на русский пока не переведена) — не верит ни в одно из этих убеждений. Он разработал уникальный подход, который получил признание во всем мире и с успехом используется в повседневной практике многих компаний.
Давайте посмотрим, чем он отличается от классического подхода.
Классические модели (имею в виду основные — Коттера, Левина, ADKAR) базируются на коммуникации.
Например, мы решили внедрить в компании новые ценности (или новую структуру, или CRM, или инициативу в области промышленной безопасности — вирусный подход подойдет при любом масштабном изменении). Каким путем идем? Проводим стратегическую сессию, с подачи топов формулируем новые ценности — и начинаем спускать их сверху вниз, покрывая всю организационную структуру.
Допустим, мы охватили абсолютно всех сотрудников. Спроси любого — и он четко выдаст все формулировки. Но стал ли он им следовать? Чаще всего люди продолжают вести себя так же, как и раньше, а к новым ценностям относятся как к инициативе сверху: мол, топы придумали, а нас это особо не касается.
Руководитель сказал выучить — я выучил. Вот и все.
Давайте в качестве примера возьмем современную IT-компанию, в которой сотрудники приходят на работу ближе к обеду. Айтишники — народ расслабленный: могут засидеться на работе допоздна, но с утра не торопятся в офис. Продавцы в этой компании тоже подтягиваются позже, объясняя, что по утрам у них встречи с клиентами (да и вообще, почему айтишникам можно приходить к обеду, а нам нет?). Но руководитель придерживается более консервативных взглядов и его не устраивает то, что полдня офис пустует. Он хочет, чтобы в офисе кипела жизнь, и видит, что когда «все в офис», то кросс-функциональные вопросы решаются гораздо быстрее.
Что можно сделать «по классике»? Собрать всех сотрудников и объяснить, что очень важно приходить на работу вовремя, указать на необходимость соблюдения требований трудового законодательства и контрактных обязательств. Тут же можно ввернуть аргумент про то, что утренние часы — наиболее продуктивные. Да и вообще люди утром звонят в офис, а трубку никто не берет.
А вот какое решение, например, предлагает концепция вирусных изменений. Руководитель нанимает крутого и известного всему городу бариста и сообщает сотрудникам, что с 9 до 10 утра в офисе тот будет варить всем авторский кофе. А продавцам предложил проводить в это время встречи с клиентами — и угощать этим кофе и их. В итоге народ потянулся в офис — и с утра организовался движ. Когда все привыкли к такому графику, руководитель заменил крутого бариста на специалиста попроще, но привычка уже сформировалась. Никого не пришлось ни уговаривать, ни увещевать.
Вирусный подход не столько про коммуникацию, сколько про модели поведения или вирусные действия, которые запускают большие изменения.
Внедряя изменения классическим путем, мы исходим из того, что организационная структура компании выглядит примерно так:
Но на самом деле корпоративная культура — это не упорядоченные квадратики на схеме, а сложная сеть различных взаимодействий между людьми. Поэтому нам в Тренинг-Бутике очень нравится эта схема:
А теперь давайте подумаем, каковы шансы при такой схеме, что коммуникация дойдет сверху вниз, не затерявшись по дороге? Может, надо скорректировать подход к изменениям и при их внедрении учитывать весь контекст?
Согласно исследованиям, большинство взаимодействий внутри компании не формализованы, спонтанны и невидимы. То есть одни сотрудники общаются в личке, другие вечером пошли в кафе и решили какой-то рабочий вопрос, кто-то пересекся в курилке или в коридоре. Давайте признаем, что далеко не все коммуникации происходят во время организованных совещаний или запланированных рабочих встреч.
Традиционный менеджмент такие неформальные взаимодействия часто игнорирует: мы это не видим, не можем измерить, следовательно, — не можем этим управлять. Но раз уж сотрудники «живут» именно в этой реальности — это важно учитывать. И использовать при распространении вирусных изменений.
Программа изменений с помощью вирусных технологий — это создание внутренней эпидемии успеха, возглавляемой небольшим числом специально отобранных людей, сосредоточенных на небольшом наборе моделей поведения.
То есть, одни люди начинают демонстрировать правильные модели поведения, а другие — повторять их через механизм социального копирования. И никому не нужно объяснять, что это и зачем.
Например, условный Петрович во время посещения строительных объектов вдруг стал надевать каску, да еще и застегивать подбородочный ремень. Он пользуется авторитетом у коллег — поэтому те начинают копировать его поведение. Возможно, спросят, почему он так делает, возможно, — нет. Это пример того, как убедить людей соблюдать правила техники безопасности.
Важно! Модели поведения должны быть описаны максимально четко и конкретно — это повысит их вирусный потенциал. В наших проектах одна и та же внедряемая ценность может быть описана много раз: от топ-руководителя мы ожидаем одного поведения, от линейного сотрудника и рабочего — другого. Также иногда важно учесть разницу в функционале, регионе и опыте.
Когда мы собираемся усиливать модель поведения, важно на этапе изменений проверить нашу систему мотивации. Потому что если для нас, например, важна командная работа, но вознаграждение каждого сотрудника привязано к индивидуальным достижениям, тут даже при очень четко описанных моделях поведения мы рискуем не получить нужный результат.
Поэтому при внедрении изменений предлагаю ответить на следующие вопросы: должна ли поменяться система стимулирования в компании? учитывается ли соблюдение ценностей в ежегодной оценке? добавляем ли мы этот параметр как обязательный в критерии для повышения? есть ли отдельная мотивация у проектной команды изменений? Это касается и материальной, и нематериальной мотивации, и фикса, и бонусов.
Перед запуском вирусных изменений нужно провести исследование социального взаимодействия — так называемое SNA (social network analysis).
Сотрудники должны ответить примерно на следующие вопросы:
- с кем вы взаимодействовали за последние два месяца вашей работы?
- к кому из этих людей вы бы обратились за советом по технически сложному рабочему проекту?
- с кем были бы рады провести время за пределами работы?
- к кому из коллег вы бы обратились для решения конфликтного вопроса в команде?
На основе ответов описывается сеть социального взаимодействия внутри компании. Выглядит она примерно так:
Чем больше размер кружка, тем выше индекс неформального влияния человека. Оно может совпадать с формальным — например, в случае руководителя. Но очень часто формальные и неформальные лидеры — это разные люди.
Мы в Тренинг-Бутике выделяем три типа лидеров, которые нужны компании на разных этапах изменений:
- Неформальные лидеры.
Их очень важно подключить к проектированию самих изменений — собрать, рассказать о планах изменений и спросить их мнение, которое очень часто репрезентативно (то есть, если у этого конкретного человека возникает тот или иной вопрос, значит, он точно возникнет и у других сотрудников). На этапе проектирования на этот вопрос нужно ответить.
Неформальных лидеров называют по-разному: чемпионами изменений, агентами изменений, проводниками, пионерами.
- Экспертные лидеры.
Это не обязательно лидеры в коммуникации, как в предыдущей группе. Этих людей нужно привлекать для работы над технической частью. Например, это может быть сильный HR, который разработает новую систему мотивации и внедрит новые ценности в систему Performance Review. Или IT-эксперт, который поможет внедрить Битрикс и интегрировать это приложение в уже существующую инфраструктуру компании. Или старший инженер, который лучше всех знает, как интегрировать в текущий производственный процесс новую норму промышленной безопасности.
- Конвенциональные лидеры.
Это люди, которые помогут разрешать конфликтные ситуации, возникающие на этапе внедрения изменений.
Сам автор модели вирусных изменений Леандро Эрреро говорит чуть проще: «Мне нужны наиболее связанные люди». То есть — люди, у которых есть максимальное количество социальных связей внутри компании. Чем больше коллег на них ориентируются — тем выше потенциал вирусности.
Важно!
- «Связанные люди» не обязательно должны быть сторонниками перемен. Да, придется потратить время на убеждение, если изначально этот человек консерватор и противник изменений. Но если человек, который изначально сопротивляется изменениям, вдруг начал следовать новой модели поведения — это будет гораздо убедительнее для всех остальных.
В классической модели мы обычно не берем в расчет консерваторов, надеясь, что со временем они примут неизбежное. Но в вирусной модели мы очень плотно работаем с таким человеком: собираем его сомнения, рефлексируем на эту тему, даже можем нанять для него индивидуального коуча.
- Если в классической модели изменения идут сверху вниз, то в вирусной они не идут снизу вверх, а распространяются из разных частей организации во все стороны. В списке агентов изменений могут оказаться и генеральный директор, и рабочий или секретарь.
Как работать с агентами изменений? Здесь мы предлагаем использовать модель из книги Итске Крамер и Даниэль Браун «Как управлять корпоративным племенем: Прикладная антропология для топ-менеджера».
- Малое равно большому — и наоборот.
Когда мы собираем людей вместе, то воспринимаем их вопросы, переживания, тревоги как сигнал от организации. Мы понимаем, что если у этих специально отобранных людей возникли эти вопросы, то, скорее всего, внутри организации они тоже возникнут.
- От коллеги к коллеге.
Мы опираемся на социальные связи участников, на силу их неформального влияния.
- Установите связь с тотемом.
Обычно человек, который участвовал в разработке изменений (кто-то из топ-менеджеров либо HR), присутствует на этих встречах, чтобы постоянно напоминать группе изначальный посыл и видение изменений.
- Совершайте жертвоприношения.
Не жалеем ресурсов. В эти встречи проводников изменений нужно хорошо вкладываться: найти хорошее место, где они будут работать, пригласить крутого спикера, который, например, поможет действовать более убедительно и т.п.
Мастерская чемпионов — это вовлекающие события для сети отобранных агентов изменений. Проводятся они по следующей схеме.
- Важно, чтобы проводники изменений стали их соавторами. Первые 2-3 встречи необходимы, чтобы обсудить планы и уточнить итоговый набор моделей поведения.
- Проводники начинают демонстрировать новое поведение. На этом этапе мастерские проводятся в поддерживающем формате: сначала — примерно раз в две недели, а потом один раз в месяц-полтора. Лидеры обсуждают, что получилось/не получилось, к каким эффектам привели их действия. Выявляются проблемные моменты при внедрении изменений.
Если резюмировать, то чемпионы изменений:
- Демонстрируют новые модели поведения.
- Провоцируют переломные моменты (вспомним книгу Малкольма Гладуэлла, в которой описывается, что социальные изменения долго копятся, а потом наступает переломный момент, после которого все начинает работать).
- Через переломные моменты и демонстрацию моделей поведения создают новые привычки и культуру.
Вот мы и пришли к тому, чего хотели!
Понятно, что проводники изменений не проводят коммуникативных сессий, рассказывая, почему важны новые ценности, что они дадут компании. Они рассказывают истории — конкретные кейсы, как кто-то из сотрудников на рабочем месте повел себя по-новому, и что из этого вышло.
Почему истории? Они легко запоминаются и очень круто распространяются по неформальной сети.
Давайте признаем, что никто не станет обсуждать в курилке слайды со стратегическими приоритетами компании и их поведенческими индикаторами. А вот интересная история про некую Светлану Станиславовну, сотрудницу одного из отделов, зайдет отлично.
Где взять эти истории? Лучше всего собрать реальные — либо в ходе предварительного исследования, либо уже позже, при распространении изменений. Наверняка в любой компании, особенно крупной, есть люди, которые уже следуют определенным паттернам. Нужно только вытащить эти кейсы во время исследования и подсветить на этапе трансляции. Обычно на мастерских мы этим и занимаемся — собираем истории и обсуждаем их, чтобы далее агенты изменений могли рассказывать их на своих рабочих местах.
- Малый набор действий приведет к значительным изменениям.
- Анализ социальных связей позволит увидеть, как устроено реальное взаимодействие внутри компании, и «прицелить» воздействие.
- Понятная модель поведения и продуманный тип ее усиления приводят к изменениям.
- Сеть чемпионов изменений — движущая сила «вирусного заражения» компании.
Этот подход однозначно применим для крупных и средних компаний, потому что вирус очень хорошо помогает распространить изменения в крупной социальной среде. Для малых организаций (условно, до 50 человек) он не самый актуальный — здесь можно в индивидуальном формате договориться с сотрудниками и ответить на их вопросы, не проводя сложных исследований.
Обучиться авторскому методу внедрения вирусных изменений можно уже совсем скоро! В 2024 году Тренинг-Бутик запускает открытый тренинг «Вирусные изменения». Вы узнаете, как трансформировать корпоративную культуру и вдохновить сотрудников на позитивные изменения эффективно и без сопротивления.
Этот тренинг — возможность для руководителя создавать позитивный вирус, который изменит подход к работе и взаимодействию в команде.
Будьте в числе первых, кто получит доступ к новым инструментам и методам. Запишитесь прямо сейчас, чтобы принять участие в тренинге.
