hr.MOOD уже писал об основных этапах и инструментах онбординга новых сотрудников. Но как быть, если новый сотрудник – это и есть HR? Пусть сам себя онбордит, ему же лучше знать как это все устроено? Давайте разберемся с экспертом.
Валерия Крупицкая
HR Lead в Veraxen
Онбординг уже включен? Нет, так не бывает
Почему-то руководители придерживаются позиции, что HR — это человек, который должен автоматически интегрироваться в среду и начать работать. Часто руководитель, принимая на работу нового HR, просто пишет в чате «Ребята, знакомьтесь, вот наш новый HR» — и отправляет его в одиночку справляться с трудностями.
На самом деле задача менеджера в отношении HR такая же, как и с другими сотрудниками: обозначить границы ответственности, составить план онбординга, а коллектив подготовить к приходу нового человека и изменениям. Специалисту по управлению персоналом тоже требуется помощь ментора, который ответит на те же вопросы: что принято и что не принято за норму, как празднуются дни рождения, проходят неформальные встречи и т. п. Да, возможно, HR с его предметным опытом быстрее усвоит всю информацию, но ее объем должен быть неизменным.
Почему это важно?
Потому что полноценная реализация функции HR в компании — это ключевой компонент успешности бизнеса. HR — специалист по управлению персоналом, и чем быстрее он вольется в работу, тем раньше начнет приносить пользу в этом самом управлении.
Хорошо, если на этапе знакомства нового HR с командой руководитель расскажет, какое доверие бизнес оказывает этому сотруднику, — чтобы у HR было больше возможностей и не приходилось убеждать всех в важности своей функции для компании.
И нашим, и вашим
Роль HR очень гибкая: ему нужно и выстраивать доверие в отношениях с персоналом, и защищать интересы бизнеса.
Для сотрудников HR — это близкий, понятный человек, к которому можно обратиться с вопросами, проблемами. Доверие необходимо, чтобы собирать как можно более искренний фидбэк и на его основании принимать решения.
Возможности влияния HR на бизнес очень широкие: от трансляции культуры и вовлечения сотрудников до управления рисками и оптимизации расходов на персонал.
Но часто интересы бизнеса расходятся с желаниями сотрудников. Например – в части зарплатных ожиданий. Бизнес стремится ограничить расходы, а сотрудники, конечно, стремятся увеличить свои доходы, зачастую непропорционально перформансу.
Работа HR – на границе интересов.
Если мы делаем фокус на бизнес, сотрудники не видят для себя профита, интереса, не чувствуют заботу HR о себе. И тогда они начинают негативно отзываться о работе о HR, можно сказать, хейтят его.
И, наоборот, есть такие специалисты по управлению персоналом, которые со всеми на короткой ноге, становятся близкими друзьями, всегда готовы поболтать. Но в итоге они становятся как бы в позицию против бизнеса.
Я стараюсь придерживаться здорового баланса.
Работа с бизнесом и с коллективом — это две разные стратегии.
С бизнесом важно на старте проговорить, чего он ждет от HR: реализации проектов, изменений в процессах, показателях, работу над HR-брендом или оптимизации расходов. Возможно, просто создания атмосферы, формирования и поддержки корпоративной культуры.
Цели у бизнеса могут быть абсолютно разные, но бизнес зачастую хочет все и сразу – и это нормально.
Задача HR — расставить приоритеты и составить план действий, которые нужно предпринять, чтобы реализовать те или иные цели.
Например, если внедряем реферальную программу или предлагаем расширить пакет бонусов медицинской страховкой — объясняем, что нужно сделать, сколько вложить, какой профит получим и сколько времени это займет.
А возможно, наоборот, – аргументируем, почему такие решения бизнесу не нужны, потому что невозможно все HR-практики использовать в одной компании. Ведь каждый бизнес достигает целей своими способами, соответственно, вкладывает ресурсы тоже избирательно.
То есть, чтобы подружиться с бизнесом, нужно понять, чего ждет бизнес и что для него важно. Либо предложить обсудить это, если бизнес сам не готов сформулировать свои ожидания.
А чтобы заручиться доверием с сотрудников, необходимо на практике показывать, что ты как HR можешь для них сделать. Если просто прийти и спросить, чем помочь, многие воспримут это с усмешкой («Работу, что ли, за меня сделаешь?»). Но если рассказать об HR-практиках и показать на деле, как они работают, удовлетворить конкретные запросы сотрудника — тогда появляется доверие. И в следующий раз человек придет к HR с пониманием, какая у него зона ответственности.
Также важно информировать людей о своей работе: какие процессы созданы либо обновлены, какими возможностями могут пользоваться сотрудники.
Поэтому онбординг и адаптация HR — это очень длительный процесс. Прежде чем появится доверие у обеих сторон (бизнеса и персонала), нужно решить конкретные проблемы, доказать свою полезность, завоевать авторитет.
Telegram-канал hr.MOOD
Типичные ошибки нового HR
Несколько ошибок, которые могут встречаться в работе HR, только переступивших порог новой компании:
В каждой компании – собственный уклад. Он зависит от личности собственников, от их подходов, их компетенции. И даже от того, из каких сфер они пришли: если собственник — разработчик, это один тип, а если менеджер по продажам — то совершенно другой.
Поэтому первые шаги лучше делать, сверяясь и спрашивая.
Из опыта могу сказать, что на старте мало кого раздражают вопросы нового сотрудника: все к этому готовы и даже ждут их. Но как только время для вопросов упущено — скажем, прошло 2-3 или даже 5 месяцев, — то начинаются вопросы от ошибок. И это уже сильно раздражает, не идет плюс и говорит о непрофессионализме.
HR приходит в компанию и не пытается углубиться в процессы, изучить проблемы. Например, ему объясняют, как проводить онбординг, и он действует строго в соответствии с инструкциями. Но есть другой подход — провести аудит, проанализировать, что это за процесс, какой результат он дает, сколько времени на него требуется, идеален ли он для нашей компании или можно что-то улучшить. Возможно, все действительно классно отработано, и достаточно лишь периодически внедрять мелкие изменения, чтобы поддерживать динамику процессов и своей работы.
Но аудит необходим.
Допустим, у HR на прежней работе было принято ходить на обед большой компанией. И он на новом месте пытается действовать по той же модели, не выяснив, что тут другой стиль общения: сотрудники воспринимают обед как личное время, когда они хотят отдохнуть в тишине.
В моей практике был случай, когда в новой компании собственник не предупредил, что у них принято поздравлять людей с днем рождения в тот же день, даже если это выходной. Я, руководствуясь прежним опытом, решила сделать это утром в понедельник. И это было неприятной ошибкой.
Нужно обо всем спрашивать заранее, сверяться, интересоваться самому. Какой бы хороший онбординг не построили — списка с негласными правилами там может не оказаться, и тогда его нужно изучать самостоятельно. И чем быстрее — тем лучше.
Приходя на новую работу, мы часто хватаемся за разные проекты, на все соглашаемся, не рассчитывая собственные ресурсы. Вот тут интересный проект, там обучение внутреннее проведем, а здесь бенефиты пересмотрим… Это могут быть большие проекты, которые невозможно реализовать в одиночку, без команды и за короткий срок. И если мы на все соглашаемся, стараясь оправдать ожидания, понравиться, то можно столкнуться с тем, что в какой-то момент не хватит ресурса, и бизнес выскажет свое недовольство.
Не стоит всегда говорить «да»: нужно учиться говорить разумное «нет» либо «да», но – раскладывая инициативу на шаги.
Если речь идет о большом проекте, нужно четко объяснять, из чего он состоит. А потом поделить его на кусочки и приступать к реализации. И не надо бояться сказать, что в этом квартале, например, довести проект до конца не получится: важно объективно, с аргументами, отстаивать свою точку зрения. И двигаться лучше последовательно: сделал первый шаг — посмотрел, проверил, спросил мнение. И так далее.
