Сегодня многие компании релоцируются, и рано или поздно перед ними встает вопрос поиска кандидатов на локальных рынках. Как выстраивать HR-бренд в новой стране, чтобы сделать процесс поиска, найма и адаптации сотрудников эффективным?
Узнали у директора компании Weather Maps LLC (Грузия), HR-консультанта, бизнес-тренера Ирины Вишневской.
— Ирина, с какими сложностями сталкиваются компании/фаундеры при подборе новой команды после релокации?
— Первое время компания, как правило, продолжает работать с собственными релоцированными сотрудниками. Новых тоже ищет среди тех, кто релоцировался или планирует. Такое желание понятно: один культурный код, один язык, общие подходы.
Какое-то время это работает.
Но рано или поздно компания и ее фаундеры сталкиваются с необходимостью найма локалов – местных сотрудников. Как правило, все начинается с юристов и бухгалтеров. Потом приходит понимание, что, если подключить локалов к продажам и маркетингу, это тоже упростит работу. И постепенно компания становится международной не просто по факту наличия юрлиц в разных странах, но и по найму в штат локальных сотрудников на разные позиции.
Вот с какими сложностями сталкивается любой релоцировавшийся бизнес.
Отсутствие бренда работодателя на рынке страны, где приходится набирать людей
На родине или среди релокантов нам достаточно назвать компанию — и целевая аудитория сразу представляет, что мы и кто мы. А для кандидатов, например, в Испании, Польше, ОАЭ или Германии наша компания не только непонятна и неизвестна, но она еще и происходит из тех локаций, к которым не у каждого есть доверие.
И это сразу отсекает нас от возможности нанимать наиболее привлекательных и эффективных кандидатов – и оставляет нам средний и ниже среднего сегменты соискателей, причем за завышенную цену (премия за риск).
Culture Difference
Если мы привлекли локалов и наняли их, это не гарантирует, что они будут эффективны и автоматически найдут общий язык с релокантами. Существует миллион культурных нюансов в подходах к работе, ожиданиях от работодателя, коммуникации сотрудников с компанией, друг с другом и т. д. Да, со временем, даже если ничего с этим специально не делать, культурные различия будут сглаживаться. Люди начнут притираться друг к другу, и в какой-то момент компания, скорее всего, придет к некоему балансу.
Проблема в том, что, пока это будет происходить, бизнес будет нести убытки из-за ухода специалистов, недостаточно эффективной работы, информационных потерь и коммуникационных проблем.
Поэтому если компания планирует выходить на новый для себя рынок труда, выстраивать бренд работодателя и привлекать локалов, надо продумать внутренний HR-бренд, работу с людьми и адаптацию корпоративной культуры к новым условиям. Да, в моменте это потребует вложений, но на долгосрочной дистанции они не сравнятся с теми потерями, которые понесет компания, которая этого не сделает.
Компания не знает
правил игры на новом рынке труда
Мы знаем правила игры на родном рынке, владеем информацией о зарплатах, емкости рынка труда по разным специалистам, понимаем ожидания кандидатов. По рынку труда новой страны у нас этих знаний нет. И прежде чем выстраивать HR-бренд, привлекать кандидатов и формировать корпоративную культуру, нам нужно эти знания получить — желательно в полном объеме и из надежных источников.
Это не весь перечень проблем, с которыми сталкивается релоцировавшаяся компания, но, на мой взгляд, это база, с которой стоит начинать.
— Насколько важен бренд работодателя, когда компания открывает офисы в новой стране? Какие риски необходимо предусмотреть?
— На любом рынке — своем родном или новом — бренд работодателя играет огромную роль в успешности работы и привлечения сотрудников. Бренд работодателя влияет на:
- доступ к качественным кандидатам: они должны знать компанию и относиться к ней позитивно;
- стоимость подбора: если целевая аудитория кандидатов не знает компанию, цикл подбора будет удлиняться, придется использовать больше источников подбора, что приведет к увеличению расходов на найм;
- стоимость рабочей силы: когда кандидаты не знают компанию и у них нет к ней кредита доверия (особенно если компания воспринимается как выходец из “нежелательной” локации), они начинают добавлять «премию за риск» к желаемой заработной плате (учитывая более высокую налоговую нагрузку в некоторых странах, это может быть очень значимым фактором);
- лояльность уже нанятых сотрудников к компании и повышение показателя удержания (что также ведет к снижению затрат на поиск замен, адаптацию и выход новичков на точку 100% продуктивности).
Если оценить все эти факторы, становится очевидным, что продвижение бренда в новой стране критически важно, если компания хочет стать международной, а не нанимать исключительно соотечественников.
Риски при выстраивании HR-бренда связаны в первую очередь с тем, что внешний HR-бренд всегда строится через внутренний. И если мы начинаем выстраивать HR-бренд на новом рынке, не выстроив культуру внутри компании и не решив существующие противоречия, мы можем получить обратный результат — о компании узнают в негативном ключе.
Поэтому правильная последовательность действий такова: проводим аудит внутренней культуры и HR-бренда, определяем критические недостатки, начинаем работу по внедрению новых подходов, процессов и т.д., делаем из сотрудников (и локалов, и релокантов) амбассадоров бренда – а уже потом начинаем работать над повышением узнаваемости компании на новом для нас рынке труда.
— Как культурный фактор влияет на привлечение людей на рынке труда? С какими интересными особенностями в процессе адаптации к культурным особенностям других людей приходилось сталкиваться?
— Да, культура работы, подходы к работе, управленческие практики зачастую очень сильно отличаются в разных странах и регионах. Это влияет на все: ожидания компаний и кандидатов, коммуникацию и способность понять друг друга, комфорт взаимодействия – и, как результат, на продуктивность и эффективность работы.
В качестве примера культурных различий могу привести свой опыт последних полутора лет. После массовой миграции людей из Украины, Беларуси и России мне пришлось работать с компаниями из этих стран, в том числе международными, с кандидатами из белорусских, российских и украинских компаний, а также с европейцами, арабами — то есть полный спектр. И даже мне, HR с большим опытом работы с иностранными компаниями (американскими, европейскими, украинскими и белорусскими), пришлось адаптироваться и искать новые подходы к работе и коммуникации.
Например, когда ты привыкаешь работать с американцами и европейцами, тебе в принципе сложно понять стиль работы компаний с российскими корнями и кандидатов, которые из них вышли. Почему люди не умеют пользоваться календарями? Почему они не пользуются полноценно мессенджерами, а предпочитают звонить? Почему они звонят, не договорившись предварительно об удобном времени? А голосовые сообщения? О-о-о-о!
Когда такие кандидаты сталкиваются с европейскими компаниями, они зачастую получают отказы, несмотря на высокую квалификацию, — просто потому, что с ними сложно строить коммуникацию. У белорусов и украинцев таких проблем нет, потому что у них большой опыт работы на западные компании на аутсорсе.
Культурный код, по сути, является индикатором «свой-чужой». И если мы воспринимаемся как чужие, скорее всего, топ-кандидаты не станут работать с нами. Поэтому культурные различия важно не просто понимать, но и быть к ним чувствительными, держать их в фокусе внимания. А это достигается повышением культурной грамотности и постоянной тренировкой.
— Какие советы по выстраиванию HR бренда на новых рынках можно дать фаундерам компании?
— На самом деле все просто. Нужно управлять процессом, не пускать все на самотек. Да, даже если ничего не делать, рано или поздно сдвиги будут: со временем о компании узнают, целевая аудитория сформирует мнение, у работодателя появится определенный имидж. Но если не управлять этим процессом, то он, во-первых, затянется, и, во-вторых, может привести к непредсказуемому результату (и не факт, что этот результат фаундеру понравится).
Мой совет: привлекайте к процессу тех, кто уже умеет выстраивать бренд работодателя и имеет релевантный опыт на целевых рынках. Не обязательно сразу вкладывать большие деньги и нанимать локальные маркетинговые и PR-агентства — делайте все постепенно и фиксируйте ROI после каждого этапа. Вы сейчас на новой для себя территории, поэтому двигайтесь по ней маленькими шагами и закрепляйте успехи каждого этапа. Разработайте план, пропишите цели, которых вы хотите достичь, – и все время соотносите достижения на этом пути с желаемыми результатами.
Если вы будете управлять процессом, то обязательно придете туда, куда стремитесь.
